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    对员工培养的建议

    对员工培养的建议

     

    (通讯员:陈玉洁)

       人们常说:“21世纪人才最贵”。中国这个人口大国,唯一缺的不是人,而是合格的人才。怎样把人变成所需的有用之“材”;为企业添加助推力,恐怕这是所有企业都在深思和关注的事情,因为人才的培养与使用,是企业兴衰的关键所在。

       在中国,人民就是国家主人;在公司,员工就是公司的核心力量。我们物资产业集团有限公司,随着开展“第二次创业”,公司就更需注重培养一批优秀的储备人才。培养一批适合公司发展的专用型人才是要花时间、花精力才能达到预期的效果。公司与其花重金聘请一位高层人员来慢慢熟悉公司环境,还不如对现有的员工进行选拔性的培养。选拔人才要善于取优劣汰,要分清“庸才”、“朽才”、“鬼才”、“怪才”、“有才”等。

       对员工的培养,主要是指对新员工(到公司1年内)和公司现有员工(到公司1年以上)的培养。

     

       1、 对新员工的培养:

     

       对于新员工要“大才不可小用,小才不可重用,文才不可武用,武才不可文用”所以要量才录用。

       小草的成长离不开阳光和雨露,对新员工的培训是必不可少的,因为新员工不能完全胜任工作,公司就该对新员工工作素养培训、技术文化培训、发展取向培训,这样对新员工提高工作效绩有很大的帮助和好处。公司也要放手使用人才,让新人在实践中经受考验,调动人才自主管理的积极性。

       公司除了每周四对员工集体培训外,没有针对新人挑选专门的培训课程。公司应该多设置些为新员工对口的课程,也表示出公司对新人培训的重视,新员工也会更主动地了解并融入公司。那么,对新员工培训应该有哪些内容呢?我的建议如下:

       ① 一位优秀的人才应该是“德才兼备”,所有要先从“德”入手,对新员工进行基本礼仪培训,比如人际交往礼仪、待人接客礼仪等。

       ② 公司各部门经理,应该对新员工进行各部门情况介绍,这样员工可根据兴趣、意向或本身具备的专业知识来对自己进行职业规划。公司董事会在用人方面可以以个人规划作为参考。

       ③ 公司领导对新员工进行公司情况的介绍,让员工了解企业的基本情况、企业文化、发展战略,如规章制度、经营方针、经营状况以及公司下一年的发展目标。

       ④ 可以通过户外活动对员工进行团队合作培训,以寓教于乐融入到活动中,让员工在游戏中学会团结协作,形成集体主义价值观,同时也增强了交流。

     

       2、 对现有员工的培养

     

       相对于新员工来说,现有员工(老员工)掌握完成本职工作所必备的技能,但从事新工作时,在某些技能上是欠缺的,所以要对老员工的潜能进行培养和开发。老员工也会因每天重复同样的工作,天天按部就班,失去了上进的动力。对低效率的员工和技能不能过硬的员工进行再培训,以免以后无力胜任新分配的工作。我们都知道“术业有专攻”,集团公司下属各分公司都有其行业规则,所以要对专业知识更深地熟悉后才能开展工作。为此,对于公司先有员工的培训,我的建议如下:

       ① 各分公司内部每月举行一次专业知识学习。可以邀请专业老师来授课,也可以由各部门领导授课,还可以是请有经验的(老)员工来授课。

       ② 根据当地培训课程,可以选择就近原则进行知识和技能培训。如物流公司可以在当地培训现代物流知识,把知识和实践相结合,来解决一些出现的问题。如房地产公司,要想学到较全的房地产知识就必须到大型城市去学习,所以可以根据网络来参加培训。

       ③ 打破只有公司领导才去参加培训的规律,对于有条件的公司可以每两年选派1-2名优秀员工进行专业培训,当周围的员工看见别人都在进步,也会激励他们去学习和竞争。

       ④ 在不影响工作的前提下,对自愿参加各种社会知识技能培训的员工,各公司应予鼓励和支持。员工通过培训和自身努力,考取到资格证书时,各公司应给予员工报50%的培训费。

       不论新老员工的培训,从公司的角度就是要把因员工工作态度不积极、知识技能不足等成本控制到最小限度,不能就人为原因而浪费公司成本。从员工的角度,员工通过有组织、有计划、系统地培训,达到自我实现的目标。

       培养创新型、创业型的发展人才,就要营造一种创业的环境和应对外界的舆论压力,让创新人才突破旧的传统观念,怀着无比的自信以及敢于承担风险的决心。在这里,我提出2、4、6、8的模式。所谓2、4、6、8就是2年、4年、6年和8年。公司可以通过和员工间签署雇佣协议,从第一次签订2年,到后面每次合同到期后逐渐递增两年,这样有利于留住人才和培养公司下一批接替人才。根据国家《劳动法》有关规定劳动者在同一用人单位连续工作10年以上,可以与用人单位签订无固定期限的劳动合同。所以,当员工在公司工作2、4、6、8年总共20年后,可以根据自身的情况和公司签订雇佣合同时,工作年限就不限。

       第一次签订2年:作为刚进入公司的新人,对公司的环境还有一段适应期。在这个适应的过程中,能适应者在2年后可以继续签订合同,不能适应者有权另择高处,不再续约,这样也节省了公司培养开支。这两年中,员工作为公司新人,从基层去实践,培养良好的个人素质。

       第二次签订4年:通过前两年的考验,表明员工有意向继续留在公司,为公司将来的发展增添新的力量。如果付出了没有收获的话,员工很有可能失去前进的信心和工作的动力,公司可以对其从事的行业选择性地给予培养,主要是技能方面,为今后的工作打下基础。

       第三次签订6年:有了前面六年的知识和基础,这后六年主要是对优秀的员工进行管理方面的培养。让知识理论与实战经验相结合,带头组建一个强有力的小团队,共同为公司未来发展出谋划策。

       第四次签订8年:在所组建的团队中,带领着有意培养的对象熟悉业务,初步确立好“候补”人员。同时确定自己的位置在一两年内有谁接任,三四年内谁来接任,甚至当自己离开的时候有谁可以接替等,不断地发掘有才能的人。让最优者接替自己的岗位。

       当然,以上的签约模式不一定就是员工定型工作年限。公司可以根据员工的绩效来确定是否可再雇佣。所以员工随时都有被解雇的可能。这些不确定的因素才能让员工积极的调整工作态度,不断充实自己的知识。

       在此,不得不提到施伟德写的《胜任才是硬道理》,书中对企业来说,胜任工作岗位的人就是人才。无法胜任意味着无法执行,而无法执行就无法成功。一个成功的企业应由训练有素、经验丰富、胜任岗位的员工组成,培养和提升员工的胜任力是企业进步的惟一通道。


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